Assumir a função de Governance Officer é assumir uma posição de fronteira: entre acionistas e gestão, entre o conselho e a operação, entre o que a empresa decide e o que ela consegue registrar. Nos primeiros 90 dias, essa fronteira precisa ser desenhada de forma explícita — caso contrário ela será desenhada por outros, geralmente na forma de tarefas administrativas.
Nos primeiros 30 dias, mapeie o que existe. Estatuto ou contrato social, acordo de sócios, regimentos internos, composição de conselho e comitês, atas dos últimos dois anos, calendário societário e a lista de decisões pendentes. O objetivo não é auditar, é entender onde as decisões nascem e onde elas se perdem.
Entre 30 e 60 dias, escute a alta administração. Converse individualmente com cada conselheiro e com o CEO. Três perguntas bastam: o que você precisa saber antes de decidir, o que costuma faltar no material e o que consome tempo de reunião sem gerar decisão. As respostas dão o diagnóstico real do ciclo de governança.
Entre 60 e 90 dias, entregue algo tangível. Um board pack redesenhado, um calendário anual de pauta, uma matriz de delegação atualizada ou um padrão de ata que registre decisão, responsável e prazo. Uma entrega concreta vale mais que um diagnóstico extenso.
O erro mais comum nesse período é buscar autoridade formal antes de construir credibilidade técnica. A cadeira se constrói pela qualidade da informação que você coloca na mesa — e pela consistência com que a coloca.
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